Le aspirazioni contano nella negoziazione

Ecco il racconto di KARRASS.

Nel 1961 la Hughes Aircraft Company ricevette un grande Contratto per far atterrare il primo veicolo spaziale senza equipaggio sulla Luna. Poiché questo non era mai stato provato prima, il contratto era stato stipulato  sulla base di una tariffa fissa + i costi. Questo significava che l’azienda avrebbe guadagnato un profitto a prescindere dai costi. In teoria un’azienda non ha nulla da fare guadagno aumentando inutilmente i costi, ma può utilizzare una determinata quantità di discrezionalità nello sviluppo di design avanzati. Comunque la spesa e il progresso tecnico sono controllati in modo continuo dal governo.

Il caso Hughes Aircraft e Starmatic

La proposta iniziale

Due anni dopo i progettisti decisero di acquistare speciali apparecchiature di generazione di energia per il veicolo spaziale. E’ stata presentata una richiesta a 4 società e una ha risposto.  La Starmatic Company ha offerto di occuparsi del progetto per una somma di $ 450.000. Starmatic aveva esperienza nella produzione di apparecchiature meno complesse.

Confusione e mancanza di preparazione del fornitore

Dopo un mese, i cambiamenti rispetto alla richiesta originaria imposero di ridiscutere il contratto.

Io facevo parte di un gruppo di tre uomini che si riunì alle 9:00 del mattino con l’obiettivo di completare tutti gli accordi contrattuali entro la giornata. In questo settore, il tempo era così cruciale che i risparmi nelle trattative venivano compensati dai costi di un eventuale ritardo di produzione.

Tre decisioni furono prese durante il viaggio verso la negoziazione:

• essere testardi;

• accontentarsi di $425.000 se possibile;

• offrire inizialmente $140.000.

Abbiamo presto appreso che la squadra avversaria era più in confusione di noi. L’ingegnere capo non conosceva la proposta originale e si scusò. L’amministratore del contratto e il responsabile economico ammisero di non averla esaminata e chiesero qualche minuto.

Abbiamo richiesto una giustificazione contabile per l’offerta di $450.000 e il responsabile non seppe risponderci. Ad un certo punto si assentò e tornò dopo mezz’ora con un ammasso disordinato di documenti.

Abbiamo continuato a insistere, e lui capì che la base stimata non poteva essere trovata nei suoi documenti. Il controllo di costi di Starmatic non era migliore rispetto al resto del settore.

Intanto, l’ingegnere capo lasciava spesso la stanza per seguire un test in azienda. Era chiaro che preferiva i problemi tecnici alle discussioni sul prezzo. L’amministratore era continuamente interrotto da collaboratori con domande urgenti.

La trattativa e il prezzo finale

Nel tardo pomeriggio, Starmatic ridusse il prezzo a $375.000. A metà serata lo ridusse ancora a $300.000.

Le parti risolsero il contratto a mezzanotte per $220.000. Entrambe furono soddisfatte. Starmatic non fallì né ebbe problemi, ma i manager non seppero mai di aver perso oltre $200.000 al tavolo.

Lezioni di negoziazione da Chester Karrass

I negoziatori Starmatic aspiravano a poco; Poco è quello che hanno ottenuto.”·

Cosa impariamo oggi per le nostre trattative

Da questa storia emergono tre insegnamenti pratici:

• Avere aspirazioni elevate: puntare in alto porta spesso a risultati migliori.

• Prepararsi accuratamente: conoscere la proposta e i dettagli evita di perdere terreno.

• Gestire il tempo in modo strategico: la fretta può far crollare un prezzo di centinaia di migliaia di dollari.

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