Il problema è che dalla teoria alla pratica qualcosa evidentemente non funziona, perché nei contesti organizzativi raramente ho visto utilizzare questo potentissimo strumento in modo adeguato. Il motivo è molto semplice: è veramente difficile da padroneggiare e ancora troppi aspetti sono considerati scontati.
Il feedback nella nostra cultura lavorativa viene spesso associato alla valutazione e non alla crescita. Questo è il primo errore che normalmente si commette. In alcuni contesti addirittura viene fornito un unico feedback una volta all’anno insieme alle “pagelline” e questo non può che creare diversi problemi.

3 tipi di feedback

In realtà esistono diversi tipi di feedback che per semplificare possono essere riassunti in 3 categorie:

• Apprezzamento (Grazie)
• Coaching (Esiste un modo migliore…)
• Valutazione (Tu sei qui…)

Già confondere queste categorie può portarci fuoristrada, come risulta poco produttivo utilizzare esclusivamente solo una delle tre categorie. Se non si conosce bene questo strumento è opportuno dedicare qualche momento per capire bene qual è l’obiettivo che desideriamo raggiungere, prima di scegliere quale categoria di feedback vogliamo fornire.
Un ulteriore nemico del feedback è l’ovvio! Noi diamo per scontate tantissime cose. In molte circostanze mi confronto con persone che hanno dei problemi con colleghi, collaboratori o capi. La prima domanda che faccio è: “Ma tu gliel’hai detto?” Sorpresa delle sorprese la maggior parte delle risposte è negativa. Qualcuno aggiunge anche: “Perché dirglielo? Non servirebbe a nulla!” O ancora: “Perché dovrei dirglielo, sono cose ovvie… dovrebbe saperlo!”. Qualsiasi feedback parla di chi lo riceve, ma dice molto anche su chi lo emette. Questo è un aspetto che tendiamo a dimenticare spesso. Nello specifico:

• Chi dà un feedback percepisce solo alcuni aspetti del comportamento di chi lo riceve. Nessuno può dare feedback su comportamenti che sono al di fuori della sua percezione.
•  Chi dà un feedback organizza queste percezioni in modi che sono significativi per se stesso.
•  Chi dà un feedback utilizza solo alcuni aspetti su migliaia che potrebbero essere commentati e di solito questo avviene in relazione all’innesco emotivo.
•  I sentimenti interiori di chi dà un feedback incidono sullo stile, la scelta dei termini, il tono emotivo e i segnali non verbali che compongono l’intero pacchetto di feedback.

Come rendere un feedback costruttivo

Se il feedback è un’opinione, occorre, perché sia costruttivo, che soddisfi alcuni parametri. Per prima cosa il feedback deve essere in linea con il ruolo ricoperto.
Da un medico non accettiamo feedback sui nostri gusti musicali esattamente come non accettiamo feedback dal nostro responsabile su come gestiamo il nostro tempo libero.

Di seguito vi propongo un piccolo decalogo in modo che voi possiate controllare quanti di questi elementi sono soddisfatti dai feedback che erogate o ricevete.

1. Il feedback parte con un preciso intento: quello di aiutare. Non è uno sfogo, non è uno strumento per determinare la nostra supremazia nei confronti degli altri, non è un’arma per ferire.
2. Serve per mantenere, correggere o migliorare un comportamento. Un feedback è costruttivo quando offre informazioni concrete e che possono essere utilizzate. Questo suggerisce di preparare il feedback, soprattutto quando presenta elementi di criticità
3. Il feedback costruttivo non è necessariamente positivo, anche se può iniziare con un feedback positivo per catturare l’attenzione del destinatario, consentire una corretta ricezione anche a livello emozionale e per aumentare il suo coinvolgimento.
4. L’attenzione si concentra sul comportamento del destinatario. Il feedback, anche se è un’opinione, deve essere supportata da fatti. Se il feedback è negativo non si deve focalizzare sulla qualità della persona, ma sui comportamenti. Se attacchiamo la persona il risultato più probabile sarà quello di una difesa ad oltranza, passiva o attiva. Il feedback, inoltre, può riconoscere che una parte della causa degli scarsi risultati della performance sia da imputare a fattori al di fuori dal controllo della persona.
5. Il feedback non deve colpevolizzare e non deve Non riconoscere il contesto (scarsi risultati possono essere attribuibili a circostanze esterne), usare un tono aggressivo, usare termini generici e assoluti non può che aumentare le criticità.
6. Un feedback costruttivo dovrebbe essere una pratica comune, non un evento insolito che sembra avere implicazioni epocali.
7. Un feedback costruttivo attribuisce una buona prestazione a cause interne, come lo sforzo o la competenza del collaboratore.
8. Occorre considerare la capacità del destinatario di comprendere e assorbire le informazioni. Troppe informazioni possono essere distorte, ignorate o fraintese.
9. Il feedback dovrebbe essere tempestivo in modo che il destinatario sappia esattamente quali comportamenti e risultati di performance sono in questione.
10. Un feedback negativo è preferibile sia dato in privato, mentre un feedback positivo può essere dato anche in pubblico.